[Parques Españoles] Parques temáticos de alto riesgo

El diario El País ha publicado recientemente un artículo titulado “Parques temáticos de alto riesgo” en el que se hace un interesante repaso a la situación actual de los parques temáticos españoles.

Todos los complejos españoles iniciaron su andadura con el apoyo del sector público, ya fuera a través de cajas, sociedades públicas o ambos, y finalmente han acabado en manos de fondos de capital riesgo y gestoras de parques de ocio tras unos inicios más que dudosos.

Esta notable implicación del sector público es debida a que se tenía la convicción de que su implantación iba a generar empleo, turismo y riqueza. Sin embargo, en todos los casos, a excepción de PortAventura, la aventura ha supuesto ingentes cantidades de dinero público que no han tenido el retorno esperado y que finalmente han ido a fondo perdido.

La fiebre de los parques temáticos por parte de los gobiernos regionales se inició en los ochenta cuando España competía por Francia para albergar el primer parque de Disney en Europa, que todos conocemos como acabó esa historia. Sin embargo,  la Generalitat de Catalunya decidió aliarse con otro gran operador de parques americano, Anheuser Busch, para construir el primer parque temático español que acabó llamándose Port Aventura.

Al calor del éxito de PortAventura otras regiones se apuntaron al carro de la que parecía ser la nueva gallina de oro y en un período de 5 años abrieron sus puertas 3 parques temáticos en un país que hasta la inauguración de PortAventura en 1995 no existía el producto “parque temático” y los parques de atracciones eran más bien escasos y de ámbito local.

Con la llegada de los parques temáticos se quiso imponer a la sociedad española la cultura de los parques temáticos que presenta varias particularidades, como el hecho de tener que pagar una entrada para acceder al recinto. En el caso de PortAventura la aventura salió bien pero la sociedad no estaba preparada para absorber tanta oferta en tan poco tiempo (en siete años se abrieron 4 grandes parques temáticos), unido a la falta de experiencia profesional y la obstinación de algunos promotores publicos para no aliarse con empresas del sector especialidadas (y en el caso en el que sí lo hicieron no fueron las empresas más apropiadas con una visión más americana que europea del negocio), provocó que todos los parques temáticos abiertos tras PortAventura se convirtieran en un gran pozo sin fondo de dinero público y no alcanzaran sus más que optimistas previsiones.

Esta situación condujo a una crisis generalizada del sector a mediados de los 2000 de la que sólo se salvaba PortAventura gracias a haberse convertido en un parque de destino de la mano de Universal Studios, con varios parques que tuvieron que entrar en suspensión de pagos.

Cuando la cosa empezaba a mejorar llegó la gran crisis económica lo cual aceleró la salida de las cajas de ahorro de sus accionariados y que el grifo del dinero público se cerrara, acabando finalmente los complejos en manos de fondos de inversión o de gestoras especializadas que compraron en varios casos a precio de saldo pero que parecen estar enderezando las cuentas y logrando una rentabilidad que hace pocos años parecía una quimera.

Fuente: El País

Fuente: El País

A raíz de ese artículo hemos decidido hacer un pequeño repaso a la historia de los grandes parques temáticos españoles, sus problemas, cifras y los proyectos de futuro:

PortAventura

  • Localización: Salou (Tarragona)
  • Año de inauguración: 1995
  • Inversión inicial: 48.319 millones de pesetas (290 millones de euros)
  • Accionariado inicial: La Caixa (40%), Pearson Group (30%), Anheuser Busch (20%) y Fecsa (10%)
  • Accionariado actual: InvestIndustrial (50,10%) y KKR (49,90%)
  • Visitas esperadas: 2.500.000
  • Visitas recibidas primer año: 2.700.000 
  • Visitas recibidas en 2013: 3.400.000

PortAventura fue el primer parque temático que se inauguró en España, situado en terrenos de Vila-seca y Salou, y es el más rentable de todos y el único cuyo impacto económico se asemeja a las previsiones realizadas previamente a su implantación.

Sin embargo, el parque nació con un gran escándalo detrás el De la Rosa, por el cual, el gobierno de la Generalitat de Catalunya tuvo que recurrir a la Caixa para salvar el proyecto, la cual invirtió 15.800 millones de pesetas (cerca de 96 millones de euros).

Desde su apertura, Port Aventura ha pasado por muchas manos:

  • En 1998: Universal entró en su accionariado.
  • En 2004: La Caixa controlaba el 80% y Abertis, otro 6,3%.
  • En 2009: Llegó el fondo de capital riesgo italiano Investindustrial.
  • En 2013: InvestIndustrial vendió el 49,9% de los títulos a otro fondo de capital riesgo, KKR, quedándose el control del parque con el 50,1% de los títulos. Se cree que KKR pagó cerca de 200 millones por esa compra.

InvestIndustrial entró con la promesa de invertir 80 millones en 4 años para después vender sus acciones, y en noviembre del 2012 anunció la intención de invertir otros 75 millones en 5 años.

Sin embargo, a pesar de la importante inversión que están realizando y la calidad de las atracciones, destacando a nivel europeo, se está perdiendo el concepto temático original de Port Aventura que era el de vivir la aventura de descubrir distintas culturas y países del mundo en su momento de esplendor.

Su alma y carácter temático está siendo destruido con espectáculos nada temáticos; un área infantil con acabados y diseño dudosos que desentona con la esencia y el alma del parque; y la creación de pequeños mini lands sin una continuidad temática con el resto, sin una historia temática coherente y con materiales “baratos” que hacen que surjan desperfectos al poco de la inauguración.

Entre los proyectos de futuro destaca el desembolso de 100 millones de euros para una nueva área dedicada a Ferrari que abrirá en 2016 con el objetivo de lograr más del 50% de visitantes extranjeros  y el desafío de la posible implantación de BCN World en terrenos que antes pertenecían al complejo.

En total, desde 1995, este parque ha supuesto una inversión de más de 1.000 millones de euros que han tenido un gran impacto en la economía y turismo de la región.

Isla Mágica

  • Localización: Sevilla 
  • Año de inauguración: 1997
  • Inversión inicial: 15.000 millones de pesetas (unos 90 millones de euros)
  • Accionariado inicial: Ogden (24,60%), Acciona (16,60%), Aldeasa (15,30%), Prosegur (9,40%), Nuinsa-Sevillana (8,70%), Rendelsur-Coca Cola (7,20%), Unicaja (7%), Caja San Fernando (3,60%), Caja de ahorros El Monte (3,60%), Banesto (1,80%), Gerencia Municipal de Urbanismo (1,10%), Diputación de Sevilla (1,10%)
  • Accionariado actual: Looping Group (82,70%), Unicaja (6,97%), Ogden International Europe (2,80%), Aldeasa (1,77%), Ayuntamiento de Sevilla(1,73%), Acciona, S.A. (1,35%), Prodetur, S.A. (1,41%), Caja España (0,75%), Gerencia Municipal de Urbanismo (0,25%), Corporación Industrial Financiera Banesto (0,19%)
  • Visitas esperadas: 1.600.000
  • Visitas recibidas primer año:1.065.040
  • Visitas recibidas en 2013: 600.000 aproximadamente

Isla Mágica ha iniciado este año una nueva etapa tras 17 años llenos de mucha incertidumbre y problemas.

Curioso caso es el de Isla Mágica, nació tras la Expo ’92 de la capital sevillana para dar uso a parte de los terrenos dejados por dicho evento y seguir manteniendo ese lado lúdico, a la vez que educativo, que quiso transmitir la Expo, manteniendo para ello un tema similar, el descubrimiento de América.

La empresa americana Ogden se encargó de la puesta en marcha del proyecto, tras cerrar en 1995 el Parque de los Descubrimientos, que fue el “invento” que se sacaron las autoridades para sacar provecho temporalmente al recinto de la Expo, lo que pasa es que era como la Expo pero con muchos de los pabellones más importantes cerrados… Así­ que a partir de 1995 empezó a gestarse Isla Mágica.

El parque fue inaugurado por el Rey Juan Carlos I el 28 de Junio de 1997, con una inversión de unos 90 millones de euros (15.000 millones de pesetas de la época), pero nunca llegó a obtener las cifras de visitantes e ingresos que se previeron:

  • 1997: 1.065.040
  • 1998: 1.300.000
  • 1999: 1.200.000
  • 2000: 848.000
  • 2001: 897.932
  • 2002: 803.568
  • […]
  • 2006: 909.000
  • 2007: 961.324
  • […]
  • 2011: 797.366
  • 2013: 600.000

La poca oferta en el momento de su inauguración y la inexperiencia de sus gestores abocaron al parque a una primera crisis a principios del 2000, ya que a pesar de su baja inversión, como la mayor parte había sido financiada mediante créditos que no se podían devolver y las deudas crecían, el parque tuvo serias dificultades hasta el punto de casi cerrar sus puertas, pero que fue solucionado gracias a la entrada de cajas andaluzas en el accionariado, lo que no impidió que el parque abriera sus puertas en Mayo, ante la incertidumbre sobre su futuro.

Ese primer aviso afectó mucho a su imagen y credibilidad, lo que hizo que las visitas se desplomaran de forma vertiginosa con respecto a los primeros años, unido al hecho de lo poco atractiva que era la oferta del parque con respecto a los competidores, por lo que pasó de ser un parque de ámbito regional con capacidad de atraer a turistas por sí solo, como estaba previsto, a ser un parque de ámbito urbano y regional, ya que nadie apostaba por el futuro del parque, siempre con la incertidumbre de que un día u otro iba a cerrar.

Lo que provocó una segunda crisis, la más fuerte hasta ahora, abocando al parque a la suspensión de pagos en Octubre del 2003, que fue levantada un año después gracias, sobretodo, al acuerdo del ICO de hacer una quita del 80% de sus deudas.

Sin embargo, la disminución de sus deudas no sirvió para mejorar los resultados del parque, ya que al poco atractivo que éste poseía se juntó la fuerte crisis que vive España desde el año 2008, y a pesar de que en el 2007 rozó el millón de visitantes, en 2008 empezó otra vez a desplomarse la cifra de visitantes e ingresos.

Por ello, los accionistas de Isla Mágica decidieron que era momento de negociar un nuevo acuerdo sobre los usos de los terrenos ocupados por el parque, dándole un posible uso de ocio y comercial a los terrenos ocupados por el parking, y ampliando el contrato de concesión por un periodo máximo de 50 años, esperando que así fuera más atractiva la venta del parque. Y a pesar de que algunas empresas se mostraron interesadas, finalmente se quedaron con la concesión los mismos accionistas, participados mayoritariamente por Cajasol (70%).

Y eso nos lleva al 2012, donde tras varios procesos de fusiones (Cajasol primero se unió a otras cajas creando Banca Cívica para finalmente ser absorbida por La Caixa en su conglomerado CaixaBank), el parque pasa a ser, sin comerlo ni beberlo, propiedad de La Caixa, el cual arrastra unas deudas de 14,9 millones de euros, la mayoría de ellas con la propia CaixaBank, y que tuvo que ser rescatado a principios de 2011 por Banca Cívica, que le inyectó 10 millones de euros para evitar un segundo concurso de acreedores.

En el año 2011, Isla Mágica recibió 797.366, lo que supuso un aumento del 3,8% con respecto al año anterior, pero lejos de los 1,2 millones estimados como necesarios para alcanzar la rentabilidad, lo que hizo que ingresara 12,6 millones de euros pero perdiera 3,2 millones.

Ante esta situación, y viendo el poco interés de la actual gestión de CaixaBank por los parques de ocio acabaron vendiendo el parque a Looping Group, un grupo francés dedicado a los parques de ocio regionales de muy reciente creación.

Looping Group  que fue creado por un grupo de expertos en parques de ocio encabezados por Laurent Bruloy (antiguo propietario del parque acuático Aqualud vendido hace algunos años al grupo Parques Reunidos) y con el apoyo financiero del grupo de capital riesgo americano HIG Capital.

En 2013 Isla Mágica arrojó beneficios por primera vez (2,1 millones), sin embargo, es casi una ilusión contable: el parque fue indemnizado por CaixaBank con 9,2 millones de euros porque decidió salir de la propiedad antes de lo pactado al vender su parte al grupo francés Looping South Europe.

Looping Group ha iniciado su andadura invirtiendo más de 5 millones de euros en una zona acuática y renovando laimagen del parque, con la promesa de seguir invirtiendo en los próximos años y convertirlo en uno de los principales activos turísticos de la región.

Parece que tras una larga travesía por el desierto el parque por fin empieza a ver la luz al final del tunel, puede que esta sea la última oportunidad a un proyecto que parecía destinado al desastre.

Yo siempre he creido que Isla Mágica puede convertirse en un gran parque, aunque ya es un buen parque, pero necesita un cambio de orientación apostando más por el mantenimiento de las instalaciones, la innovación, la diferenciación con respecto a otros parques, como en el caso de Phantasialand, en el que también se demuestra que el tamaño no es lo que cuenta,

Esperemos que esta vez Isla Mágica encuentre la viabilidad y el éxito que se merece este pequeño gran parque sevillano…

Terra Mítica

  • Localización: Benidorm (Alicante)
  • Año de inauguración: 2000
  • Inversión inicial: 63.000 millones de pesetas (unos 377 millones de euros)
  • Accionariado inicial: Caja de Ahorros del Mediterráneo (15%), Bancaja (15%), Sociedad Parque Temático (14,86%),  Cajas Rurales (10%), José Lladró (5%), el naviero Javier Cremades (5%), Andrés Ballester (5%), AUMAR (5%), la Asociación Textil Valenciana (5%), los hoteleros de Benidorm (5%), Edificaciones Calpe  (5%) y otros minoritarios.
  • Accionariado actual: Ocio y Parques Temáticos SL – Aqualandia (70,76%), el resto en manos de pequeños accionistas (29,24%)
  • Visitas esperadas: Más de 3 millones
  • Visitas recibidas primer año: 1 millón aproximadamente – 2,15 millones en 2001 (primer año completo)
  • Visitas recibidas en 2013: Desconocido – 678.962 visitantes en 2011 (último dato conocido)

Bajo la megalomanía del Gobierno de Eduardo Zaplana en los primeros años del boom inmobiliario, viendo que EuroDisney se había rozado con los dedos en esa región para pasar de largo e inaugurarse finalmente en Paris, Cataluña tenía su propio parque temático con bastante éxito y Sevilla estaba terminando de construir el suyo propio, pues una expresión tan popular en la región estos días viene que ni pintada a lo que pasó, “aixo ho pague jo” (esto lo pago yo), a pesar de que Eduardo Zaplana era murciano.

Inevitablemente Terra Mítica y Política no lo podemos disociar, ya que para desgracia del parque, esas dos palabras siempre han estado unidas y pasará mucho tiempo y muchas cosas tendrán que cambiar para que en el imaginario colectivo de la gente esas dos palabras no vayan unidas.

Y es que todo lo que todo lo que ha envuelto a este parque, según sus políticos promotores el mejor y mayor parque de Europa que iba a atraer más de 4 millones de visitantes, desde su nacimiento como idea hasta varios años después de su inauguración, a pesar de constatar el estrepitoso fracaso es una imagen de excesos, corrupción y prepotencia que no le benefició en nada al parque.

Pero empecemos desde el principio, y es que en diciembre de 1996, un año después de llegar al poder Eduardo Zaplana, un grupo de empresarios de Benidorm se reunieron con el President para hacerle llegar sus deseos de construir un parque de atracciones en Benidorm para hacer frente a la competencia que suponía Salou con su Port Aventura, y este cogió el testigo y lo magnificó al máximo, convirtiéndolo en el que iba a ser el “mayor y mejor” parque temático de Europa…

Y así entre negociaciones con multinacionales y no acuerdos, llegamos al 21 de Octubre de 1997, día en el que se presentó oficialmente Terra Mítica, un proyecto hecho a la medida del “faraón”, y que como dato anecdótico, se le dió muy poca importancia en esos momentos a Internet, y se publicitó su nombre sin haber comprado su dominio, por lo que un “listo” lo compró intentando hacer negocio con la Generalitat posteriormente, aunque ahí sigue esperando ya que Terra Mítica creó sus dominios terramiticapark.com o el más reciente terramiticabenidorm.com…

Así, bajo unas previsiones de visitas realizadas por la empresa especializada PriceWaterHouse, que más tarde reconocieron que se hicieron a medida del ego del President, se hicieron unos estudios que situaban al parque en Benidorm (casualmente la ciudad donde Eduardo Zaplana fue alcalde tras un polémico caso de transfuguismo y escuchas y que le dio la catapulta a ser Presidente de la Generalitat Valenciana) con unas previsiones de entre 3 y 4 millones, por lo que bajo estas “previsiones” se le encargó el proyecto a Global Estudios de hacer un parque con capacidad para hasta 5 millones de visitantes anuales…

En Diciembre de 1997 se presentaba el Plan Especial Parque Temático de Benidorm, sobre una superficie de 950 hectáreas al lado de Benidorm donde antes había un enorme bosque que fue arrasado por un fuego pocos años antes de origen desconocido, se planteaba una gran zona de ocio, al estilo de los complejos Disney con hoteles, campos de golf, centros comerciales, parque de naturaleza, etc., de los que Terra Mítica ocuparía 100 hectáreas, pero a diferencia de otros complejos, aquí el negocio iba a ser independiente, para que de esta forma, el pastel pudiera repartirse en un mayor número de “amiguitos” de Zaplana, que se quedaron con los negocios realmente rentables en este tipo resorts, que son los hoteles y centros comerciales, impidiendo de esta forma que Terra Míticapudiera beneficiarse de los beneficios de su poder de atracción sobre los negocios de su alrededor, pero claro, Terra Mítica iba a funcionar tan bien y era un parque tan maravilloso que no necesitaba nada de eso…

Y así llegamos al 20 de Febrero del 1998, en el que bajo el proyecto realizado por Global Estudios se coloca la primera piedra del parque que tendría que estar construido en poco más de un año (dixit Eduardo Zaplana) y que abriría sus puertas a finales del año 1999 (“casualmente” año de elecciones regionales…).

Las edificios fueron tomando forma en un vasto terreno de tierra y debido a la incompetencia e inexperiencia de sus gestores, así como las prisas por inaugurar el parque cuanto antes, los sobrecostes crecían de forma alarmante, e incluso se cuenta que hay máquinas excavadoras de miles de euros enterradas debajo de alguna atracción, por lo que empezaron a recortarse varias de sus principales y más interesantes propuestas que realmente representaban una novedad, como el castillo de moros y cristianos de Iberia, la atracción de viaje en el tiempo de Roma o la famosa montaña rusa de Grecia… Así que Terra Mítica fue eliminando sus propuestas más interesantes quedándose con su oferta más básica y en muchos casos, con fuertes recortes de presupuesto que hicieron que muchas de ellas se dejaran a medias (como La Furia de Tritón) o su inauguración se pospusiera un año (El rescate de Ulises).

A todo esto llegamos a mediados de 1999 y se anuncia desde el parque que sintiéndolo mucho no podrá ser posible inaugurarlo ese año y que tendrá que ser a principios del 2000 (año de elecciones nacionales, otra “casualidad”). Y en Enero del 2000, cuando hicieron la presentación de los nombres y logotipos de sus atracciones, Terra Mítica, con la “modestia” que le caracterizaba anunció que iban a recibir 4 millones de visitantes, y que iban a estar abiertos todos los días del año (práctica que en Europa sólo realizaba Disneyland Paris en aquella época) como claro guiño de cual era su competencia…

Finalmente, el 27 de Julio del 2000 fue inaugurado el “mejor y mayor” parque de Europa por su mayor impulsor, Eduardo Zaplana, junto al Príncipe de Asturias, y en ese momento se abrió la caja de Pandora que 14 años después sigue sin cerrarse, ya que no los diferentes gestores y directivos que han pasado por este parque no han sabido encontrar una solución apropiada para este parque y en los últimos años se ha tendido a la improvisación con polémicas decisiones como dividir el parque en dos que no han obtenido el éxito esperado…

Tras esta introducción, pasemos a enumerar los diferentes puntos problemáticos que consideramos que tiene el parque:

Ubicación

A simple vista y sin estudiarlo a fondo, parece ideal ubicar un parque temático en Benidorm, una ciudad que recibe 5 millones de visitantes al año, la capital turística de sol y playa por excelencia del mediterráneo español y a poca distancia relativa de dos grandes nudos de población como Elche-Alicante y Valencia…

Pero en la definición de arriba está la respuesta, Benidorm es un destino de Sol y Playa, no hay que darle más vueltas, ha conseguido la excelencia en ese mercado y es el destino turístico más visitado, pero el problema para un parque temático como Terra Mítica es eso, los visitantes de Benidorm buscan Sol y Playa, además el visitante de Benidorm es un turismo de pocos recursos que intenta gastar lo mínimo, y precisamente el sol y la playa es gratis, y si a eso le añadimos alojamiento barato = Destino Ideal. De hecho, muchos complejos actualmente ofrecen el Todo Inncluido, por que saben que sus clientes tienen un presupuesto limitado del que no quieren excederse…

Y entonces llega Terra Mítica, a varios kilómetros de Benidorm y con una comunicación por Bus no excesivamente buena, con toda su prepotencia diciendo que no necesitaba el apoyo ni ayuda de las empresas ubicadas en Benidorm (como Aqualandia-Mundomar) que ellos eran mejores y se los iban a comer a todos con patatas, por lo que no necesitaba hacer acuerdos con los Hoteles, por que tenían que ser los hoteles los que tenían que ir detrás de ellos, ya que “gracias” a ellos iban a conseguir miles y miles de turistas nuevos…

Si tienes un turismo de Sol y Playa que busca precios muy baratos y a eso le unes un parque temático que es una oferta de ocio muy cara, en la que pasar un día en familia puede suponer más de 200€, alejado y mal comunicado con la ciudad, enfrentandote contra los negocios de ocio ya existentes… algo falla…

Benidorm no necesitaba a Terra Mítica, Benidorm es un destino turístico de Sol y Playa muy especializado y muy maduro, consolidado, con su propia oferta de ocio, barata, integrada dentro de la ciudad, como es el caso de Aqualandia y Mundomar.

Aqualandia, un excelente complemento para la playa en los meses de verano para los turistas jóvenes y Mundomar un complemento ideal para los viajes del Imserso y jubilados que llenan la ciudad en los meses de temporada baja…

Ahí no hgabía espacio para Terra Mítica, una oferta mucho más cara de lo ya existente en Benidorm y que iba contracorriente, y eso no lo supieron ver sus gestores.

La diferencia de Benidorm con Salou es que Salou no era un destino tan consolidado en el turismo de Sol y Playa, así que la llegada de Port Aventura le permitió ofrecer algo diferente, ser un complemento al turismo de la ciudad, ya que encima está a dos pasos del centro de la ciudad.

Diseño

Bajo las premisas de poder acoger hasta 5 millones de visitantes, Global Estudios, empresa española especializada en el diseño de complejos de ocio que había colaborado en el diseño de Port Aventura, se encargó de diseñar y construir este mega parque que tenía que ser el más grande en superficie de Europa por que Eduardo Zaplana así lo quería…

Como ya vimos en la entrevista realizada a Emilio Tramullas, se hizo especial hincapié en el aspecto temático del parque, con una buena definición de la temática y un gusto exquisito por el detalle pero se falló en la elección de algunas atracciones y proveedores, influidos quizás por los recortes y las presiones políticas.

La realidad es que entre que algunas de las propuestas más interesantes fueron eliminadas por su alto coste, la elección de algunas empresas constructoras no fue acertada y la tematización no fue completada en muchas de ellas (debido a los recortes) pues el resultado es Terra Mítica, con una oferta parecida a la ya existente en el panorama español (muchas de las atracciones eran similares a las encontradas en Isla Mágica y PortAventura) y con las atracciones que iban a ser el referente y el punto diferenciador convertidas en un auténtico fracaso ya fuera por la mala elección de las empresa constructora, elección errónea del tipo de atracción o por los recortes presupuestarios. La única excepción fue el Laberinto del Minotauro, una atracción que contó con algunos de los mejores profesionales del sector para su construcción, logrando un resultado excelente que tendría que haber sido la tónica general pero que por desgracia no lo fue.

A los problemas derivados de la oferta de atracciones se unía la existencia de solo dos teatros sin aire acondicionado, ya que se priorizaron las animaciones de calle al aire libre.

Una de las quejas recurrente por parte de los visitantes ha sido la poca disponibilidad de zonas de sombra ya que los viales de gran tamaño (diseñados para acoger a millones de visitantes) no poseían vegetación de gran porte, edificios o zonas techadas que permitieran proteger a los visitantes del sol, así como el diseño de las colas de las atracciones era en su mayoría exterior.

Estos hechos han creado en la mente de los visitantes una imagen de Terra Mítica a veces errónea, ya que se ha considerado un enorme secarral en el que existen pocas zonas de sombra en las que protegerse, algo que Aqualandia sí tuvo en cuenta a su llegada y realizó importantes cambios para mejorar este aspecto añadiendo más agua, vegetación y zonas de sombra (aunque siguen siendo insuficientes).

Entonces, ¿que se encontraba el visitante? Un más de lo mismo, con algunas atracciones fallidas (que eran las que iban a ser el punto estrella), en un terreno enorme que parecía un gran secarral en el que te asabas literalmente… en el que prometía ser el mejor y más maravilloso parque de Europa

Creo que poco más hay que decir porque todos conocemos la mala imagen de Terra Mítica (tanto por su diseño como por su relación con la política) y lo difícil y costoso que está siendo cambiar esa imagen…

Gestión

Tras la inauguración del parque por parte incompetentes políticos puestos a dedo por parte de Zaplana, ante las dificultades surgidas durante el primer año, en el 2001 se entablan conversaciones con una multinacional, Paramount, y se recupera a un personaje que había dimitido al poco de inaugurarse el parque por discrepancias con su directiva, John Fitzgerald.

Durante la etapa de gestión de Paramount se inauguró Tizona, una SLC de Vekoma como tantas otras hay en el mundo que estaba bastante tematizada, pero a pesar de una campaña de marketing muy fuerte y que consiguió penetrar en el público, los resultados no fueron los esperados y el número de visitantes continuó disminuyendo, así como sus pérdidas aumentando, a pesar de haber tomado la decisión en 2001 de abrir sólo en temporada alta…

El contrato con la Paramount fue bastante infructuoso ya que el canon de gestión era desorbitado para los resultados logrados en el parque, por lo que en 2004 se rescinde el contrato.

Sin embargo, John Fiztgerald se quedó en el parque hasta 2009, año en el que protagonizó una polémica huida al enviar su carta de despido desde EEUU meses después de haber abandonado el parque y tras acumular unas pérdidas desorbitadas el Parque.

Durante la gestión de John Fiztgerald (2001-2009) el parque entró en suspensión de pagos (2004) de la cual salió gracias a la venta de los terrenos de expansión del parque (2006) provocando el traslado de Tizona a Grecia (lo cual requirió una inversión de 1 millón de euros), así­ como los beneficios ficticios a raíz de la venta de los terrenos que volvieron a convertirse en enormes pérdidas a partir del 2008, razón por la que salió huyendo con el rabo entre las piernas y presentó su dimisión por carta desde EEUU…

Pero el cambio más importante de cara al visitante es el cambio de filosofía y de imagen que le dio al parque, abandonando poco a poco el concepto de parque temático y adoptando una filosofía más a la americana de parque de atracciones a la Six Flags, en la que la tematización poco o nada importa, cometiéndose aberraciones como derribar hermosos edificios para colocar atracciones de dudoso gusto o destrozar los decorados y edificios más bonitos del parque para crear Ocionía…

Claros ejemplos fueron sus ultimas incorporaciones, Inferno e Infinnito, en las que demostraba que para él el parque debía abandonar su lado temático y convertirse en un parque de atracciones con atracciones que llamaran la atención de los jóvenes. Puede que esta idea fuera motivada por el turismo de Sol y Playa barato de benidorm, con una gran cantidad de jóvenes en verano, pero ahí está el problema, el verano solo dura 3 meses, por lo que no parece sensato enfocarte en ese público como público objetivo…

Cuadro con la evolución de ingresos y resultados del parque. Fuente: ElEconomista

Cuadro con la evolución de ingresos y resultados del parque. Fuente: ElEconomista

Tras la destructiva era Fitzgerald pasamos a la no menos sorprendente etapa fugaz de Juan José de Torres, que llegó al parque en el 2009 para dejarlo en el 2010 ya que Aqualandia se hacía con la gestión del parque y con ella llegó una gran limpieza de directivos y personal. Juan José de Torres es responsable de dejarnos uno de los momentos más “bizarros” en la historia del parque al incorporar la Abeja Maya y otros personajes de dibujos animados de los ’80…

Y con la llegada de Aqualandia empezamos una nueva etapa. Aqualandia venció en un concurso en el que competían contra Parques Reunidos y Aspro Ocio.

En 2012, su actual dueño compró casi el 80% a la Generalitat valenciana, el Sabadell y Bankia por 20 millones, más otros 45 millones destinados a saldar deudas.

Al principio se vieron muy buenas intenciones, hicieron importantes mejoras estéticas y de conducciones durante los meses que el parque estuvo cerrado en el 2011, pero a partir de ahí empezó una etapa que está siendo aún más destructiva con el carácter temático del parque entre la indefinición e inexperiencia de los actuales gestores que parecen desconocer la existencia de planes de negocio y actuar de forma improvisada, sin estudiar el impacto negativo que sus acciones podría tener en el parque, como el caso de la creación de Iberia Park dividiendo el parque en dos y aumentando su precio un 50%, con el consiguiente rechazo por parte de los visitantes que llevan desde 2007 sin ver una novedad decente mientras la calidad del producto ha ido menguando.

Sin embargo, su actual dueña —Ocio y Parques Temáticos, en manos de Aqualandia— logró el año pasado tener beneficios: 791.354 euros. Facturó 14,4 millones.

¿Cual es su futuro?

Los actuales gestores parecen empecinados en construir tres hoteles temáticos en el interior del parque, aunque es una buena idea a priori, sin la necesaria mejora de la oferta del parque y su reunificación, el beneficio que aportaría un hotel puede no ser tal, ya que los actuales gestores no parecen tener mucho interés en invertir en el parque en sí, algo que es muy necesario ya que lleva demasiados años sin atracciones importantes y viendo como su oferta se reducía…

Ojalá entren en razón los actuales gestores ya que a pesar de los problemas antes citados, la temática da mucho juego, y es un parque que bien gestionado y con buenas novedades puede convertirse en un referente europeo, pero para eso hace falta invertir mucho y en la buena dirección… ¿pero cual es la buena dirección?

Para saberlo hace falta hacer un buen estudio de su mercado, su ubicación, a donde se quiere llegar, etc., para hacer una correcta definición de cómo se quiere que sea el producto.

Terra Mítica necesita un cambio de concepto, una reorientación que le permita diferenciarse del resto y ser más atractivo para los visitantes que Benidorm ya posee, ya que esa es su cruz, entenderse con el mercado ya existente en Benidorm…

Parque Warner

  • Localización: San Martín de la Vega (Madrid)
  • Año de inauguración: 2002
  • Inversión inicial: 63.000 millones de pesetas (unos 370 millones de euros)
  • Accionariado inicial: Arpegio (43,60%), Caja Madrid (21,80%), Fadesa (13,90%), Six Flags / Warner Bros (4%), NH Hoteles (4,30%), El Corte Inglés (4,30%), Dragados (1,70%), FCC (1,70%), Necso (1,70%), Ferrovial (1,70%) y ACS (1,70%)
  • Accionariado actual: Manuel Jove (85,60%), El Corte Inglés (4,40%)
  • Visitas esperadas: 2,6 millones
  • Visitas recibidas primer año: 1,6 millones
  • Visitas recibidas en 2013: 1,5 millones

La Comunidad de Madrid, viendo que las otras comunidades “rivales” tenían sus propios parques temáticos (o los estaban construyendo) y que incluso Universal se había interesado en PortAventura entrando en su accionariado en el año 1998, decidió construir su propio parque temático asociándose para ello a otra multinacional del cine.

De esta forma, Gallardón se puso en contacto con la multinacional del cine Warner para construir un complejo de ocio integrado (también llamado Resort) bajo su marca en Madrid.

Este proyecto pasó por muchas vicisitudes, pasando de ser un proyecto de Time Warner (a imagen del parque construido en Alemania en aquellos años) a ser un parque diseñado, construido y gestionado por Six Flags con su modelo americano, pasando también de ser un gran complejo de ocio al estilo de Disneyland Paris, con hoteles y centro comercial, a inaugurarse en el año 2002 un parque “Six Flags” en medio de la “nada”, a “sólo” 30 minutos de Madrid…

Desde el momento en el que se canceló toda la zona de servicios anexa al parque se condenó al mismo al estrepitoso fracaso recibido, ya que Parque Warner, estando donde está, sin oferta turística o de ocio en el entorno, sólo puede tener éxito y funcionar si creas un complejo integrado, en el que incluyas toda la oferta necesaria para que el turista no tenga que salir de tu recinto y gaste todo su dinero en su interior (alojamiento, centro comercial y de ocio, parque temático…), esa es la clave del éxito de los parques Disney, y la clave que ha permitido a otros parques europeos alcanzar cifras inimaginables para ellos hace unos años, como Europa Park, Efteling, Phantasialand, PortAventura…

Pero claro, si la Comunidad de Madrid tuvo problemas para terminar el parque ya que tuvo que poner bastante dinero debido a que no había inversores que se arriesgaran a invertir en un parque temático tras el fracaso de Isla Mágica y Terra Mítica, como para llevar a cabo el proyecto en su totalidad, a pesar de que el negocio está principalmente en los hoteles y productos complementarios…

El problema de un proyecto como éste es que se hace todo o nada, ya que en estos casos las medias tintas no funcionan, y así fue…

Por otra parte, Six Flags diseñó un parque en el que existían dos capas: la temática y la de atracciones, y que en vez de complementarse se molestaban entre sí, ya que muchas atracciones estaban ocultas por la tematización, en vez de ser parte de la misma. Además, el modelo Six Flags apostaba claramente por las atracciones adrenalínicas, cuando el público europeo necesita modelos más familiares.

Cometieron un grave fallo de concepto de parque, bajo mi punto de vista, y es que bajo la dirección de Six Flags, el parque se diseñó completamente al estilo y gusto Six Flags, con espectaculares y atractivas montañas rusas, algunas de ellas únicas o con innovaciones en Europa, y una gran zona infantil, pero… ¿y las familias? ¿donde estaba la oferta para las familias?

Pensaban (al estilo Six Flags) que con una gran oferta de espectaculares montañas rusas, dos grandes espectáculos, y una gran zona de atracciones infantiles el parque iba a ser un éxito… y se equivocaron rotundamente, es justamente lo contrario de lo que triunfa en Europa, los parques como Disneyland Paris, Europa Park, Efteling, etc., tienen una gran oferta para las familias en la que toda la familia disfruta junta (que no es lo mismo que observar desde una vaya como tu hijo se monta en una atracción infantil), aunque también es cierto que usan las montañas rusas y atracciones fuertes para crear expectación y que se hable de ellos, pero no es su oferta principal, es un complemento, más que nada de marketing, por que su target principal son las familias.

Ese fue su gran error, la oferta familiar era casi inexistente (y sigue siendo hoy en día) por lo que la oferta se reducía a atracciones fuertes o atracciones para niños, pero los clientes que no eran amantes de las emociones fuertes o de avanzada edad no encontraban oferta adaptada a ellos.

A eso le añadimos las erróneas decisiones tomadas los primeros años ya que, como buen proyecto político, tuvo que inaugurarse en la fecha prometida, aunque el parque estuviera a medias, como así fue…

De esta forma, el parque abrió a medias con muchas de las atracciones principales aún en construcción o pruebas, que abrieron sus puertas al público varios meses después de la inauguración del parque, así como muchas de ellas fueron terminadas deprisa y corriendo (algunas ni siquiera se terminaron “correctamente” como el caso de Cataratas Salvajes o Río Bravo), por lo que muchos de sus efectos y decorados duraron días…

También, las prisas por inaugurar y la falta de rodaje/formación hizo que muchas atracciones tuvieran fallos constantes el primer año, especialmente llamativo fue el caso de Stunt Fall, atracción en la que se quedó el tren parado 2 veces el mismo mes, lo cual fue recogido por la prensa de todo el país perjudicando seriamente la imagen del parque.

En definitiva, a pesar de tener una ubicación que le habría permitido un mayor número de visitas ( existe un número importante de habitantes en sus alrededores, posee buenas comunicaciones mediante carretera con otras regiones, un gran aeropuerto cerca) lo que se inauguró en el año 2002, lejos de ser el parque de referencia Warner europeo que prometían, fue un parque de atracciones tematizado al estilo Six Flags, en medio de la nada, con inexistente oferta familiar y unas decisiones poco acertadas… Todo esto provocó que de un parque de referencia internacional como vendían pasáramos a un parque de ámbito regional…

Paralelamente, viendo que su modelo de negocio no tenía éxito, Six Flags acabó vendiendo sus parques europeos a excepción de Parque Warner, ya que el contrato de gestión era muy jugoso, aunque en 2004, los accionistas del parque decidieron rescindir el contrato y encargaron a Global Estudios un proyecto de remodelación para adaptarlo más a los gustos europeos del cual se nació la zona de eventos de Casablanca y la atracción de Scooby Doo. En ese mismo año se decidió cambiar el nombre de Warner Bros. Movie World Madrid por uno más españolizado y simple: Parque Warner.

Sin embargo, aunque el proyecto de Global Estudios preveía mayores cambios, la venta de las acciones de la Comunidad de Madrid  -a través de la empresa Arpegio poseía el 43,6% del accionariado del parque- realizada en noviembre del 2006 a la compañía inmobiliaria Fadesa por la cantidad de 26 millones de euros cambió todos los planes, ya que esa venta vino acompañada de un acuerdo de gestión con Parques Reunidos por 10 años.

A partir de ese momento Parques Reunidos impuso sus directivos y sus modelos de gestión, teniendo como meta hacer rentable el parque, por lo que las inversiones se redujeron bastante hasta que el parque empezó a ser rentable y pudo invertir en atracciones.

La etapa de Parques Reunidos como gestor de Parque Warner ha estado muy influida por las personas que han estado a la cabeza del parque estos años:

  • Juan José de Torres (2007-2009): Juan José de Torres era el Director Gerente de l’Oceangràfic de Valencia (otro parque gestionado por Parques Reunidos) hasta que recibió el encargo de hacerse cargo de Parque Warner. Bajo su mandato destacan las atracciones Oso Yogui y Correcaminos Bip Bip que abrieron en 2009 aunque la primera estaba prevista abrir en 2008 pero por problemas con la administración y retrasos con las obras se tuvo que posponer. De su etapa se ha criticado mucho la ubicación de la atracción de Oso Yogui en Movie World Studios y no en Cartoon Village, rompiendo con la tematización del área. Su etapa en Parque Warner finalizó cuando fue contratado por Terra Mítica para gestionar el parque tras la huida de John Fitzgerald aunque con la llegada de Aqualandia en 2010 tuvo que abandonar el parque y emprender nuevas andaduras.
  • José Asenjo Vera (2009-2013): José Asenjo es un experto financiero que ha pasado por varios puestos dentro de Parques Reunidos antes de convertirse en elk Director General de Parque Warner. Como economista, ha priorizado las inversiones ajustadas que permitieran vender la novedad (estrategia de marketing) pero sin alma y con un diseño muy criticado. José Asenjo es responsable de la ampliación de Cartoon Village inaugurada en 2011 y que fue creada para contrarrestar la creación de Sésamo Aventura, de forma que se pudiera vender como el área infantil más grande de España, sin embargo, esa ampliación ha recibido numerosas críticas debido a la falta de vegetación, sombras, tematización y un diseño general deficiente que rompe la estética de Cartoon Village y se asemeja más a una feria de pueblo. En 2013 se inauguró Academia de Pilotos Baby Looney Tunes, un monorail con un recorrido bastante corto en la ampliación de Cartoon Village. Y por último, aunque no lo haya inaugurado él, también es responsable de la criticada zona acuática que abrió este año. Desde Octubre del 2013 es el Director General de La Manga Club Resort.
  • Enrique Fontecha (2014): Desde 1999 hasta 2012 estuvo en PortAventura llegando a ser CoDirector General a partir de 2010. En 2014, tras la salida de José Asenjo, Enrique Fontecha ocupa el puesto de Director General de Parque Warner. Enrique Fontecha llegó a PortAventura a la vez que Universal por lo que ha conocido los mejores años del parque y parece que esa experiencia quiere aprovecharla para Parque Warner. Según se comenta, no está conforme con la herencia recibida de los anteriores directivos y tiene previsto realizar muchos cambios y mejoras en los próximos años, por el momento, en esta temporada se ha observado una mejora del mantenimiento y la calidad general del parque, con presencia de más actores, especialmente en Halloween.

En el 2016 se termina el contrato de gestión de Parques Reunidos pero según se comenta, tiene previsto comprar el parque.

Entre los proyectos de futuro destaca la idea de construir un hotel temático junto a la entrada, pegado a Cartoon Village, y la ampliación de Parque Warner Beach para convertirlo en un verdadero parque acuático con entrada independiente de Parque Warner.

Creo que Parque Warner puede tener un gran futuro, si se convierte en Resort y amplia y mejora su oferta de atracciones para toda la familia.

Siendo el único parque con la marca Warner de Europa, si consiguen convertirlo en un resort integrado permitiendo que los clientes se alojen en el parque, proponiendoles un City Walk y un parque acuático en condiciones, podrían venderlo mucho mejor de cara a otras comunidades y países, apoyándose en la marca y personajes Warner, así como explotando más sus licencias (y no solo los Looney Tunes).

Si se convirtiera en un resort sí que podría obtener los 3 millones ambicionados de visitas, si ya actualmente consigue 1.800.000 según los últimos rumores….

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4 Responses

  1. Lawyercoaster says:

    Interesantísimo artículo Benic, me encantará profundizar más en mi opinión y poner más datos a lo largo de los días. Te rogaría que pongas también el artículo en el foro del que somos usuario ambos a ver si conseguimos abrir un debate interesante.

    Hay algún pequeño error en cuánto a datos, que me imagino se deben a una rápida transcripción. Así a vuela pluma, pues no dispongo ahora de mucho tiempo para comentar, Enrique Fontecha fue codirector de PA desde 2010 y hasta 2012.

    Dicho lo anterior creo que la nota dominante de la situación “negativa” de los parques españoles se puede resumir en dos puntos relativos con sus comienzos, con la honrosa excepción de PA (que sin embargo lo que ha hecho bien en primer momento lo está tornando en negativo por la mala gestión actual):

    Mala elección de los gestores. Ante la ausencia de profesionales “autóctonos” (que a la fecha siguen escaseando porque no se apuesta por la formación integral desde los parques) se optó siempre por el “experto” americano, con el desastroso resultado que conocemos. Ha quedad demostrado que los grupos americanos no han sabido amoldarse correctamente al mercado europeo. Se tenía que haber contactado por los distintos parques con los expertos europeos en el sector (que los hay, y muy competentes) y haber gestionado el producto de una manera adecuada al público europeo. Incluso el más grande entre los grandes, Disney, recurrió a los consejos y opinión de Efteling a la hora de implantarse en el viejo continente, por algo sería.
    Ausencia y falta de reinversión. Se ha pretendido que los parques fueran gallinas de los huevos de oro con un retorno inmediato en forma de beneficios. No se comprendió por las instituciones promotoras que este sector de negocio es muy dependiente de la reinversión. El resultado fue un declive continuo de visitantes en los primeros años ante la ausencia de novedades, y que han lastrado la imagen del parque dando la imagen de más de lo mismo. Los promotores no previeron que es necesaria una fuerte inversión realizada la inauguración del parque para mantener el interés en el mismo (PA demostró de manera excelente como se debía hacer esto con la planificación de Stampida).

    Eso en cuanto al pasado, pero en cuanto al futuro se ciernen negros nubarrones, ¿se han hipotecado los parques optando por una estrategia encaminada a maximizar los beneficios? o ¿han acertado? Espero que sigamos discutiendo largo y tendido de éste asunto éstos próximos días.

  2. vicarpi says:

    Estamos hablando de la eterna cuestión en España. Por un lado, todos los proyectos nacieron bajo una presión política. PortAventura por no haber elegido Disney a España y los demás, porque Cataluña ya tenía su parque.

    Evidentemente, quien manejó mejor los tiempos de construcción fue PortAventura, puesto que los demás desde sus inicios se primó la fecha de inauguración antes de elecciones, aunque el parque se tuviera que construir deprisa y corriendo, a la calidad mostrada.

    Y en todos ellos, siempre ocurre lo mismo, los primeros años, años de bonanza económica, puesto que el dinero sale de las arcas públicas, es todo derroche por doquier, pero cuando eso se acaba porque los bancos/cajas están hasta el gorro de poner dinero pero no recibir beneficios, todo empieza a ajustarse al máximo. Número de operadores de atracciones, personas en las animaciones de calle, especialistas en stunt shows, personal de tiendas y restauración, peores operativas, menos shows… lo que lleva evidentemente a una peor calidad, un cliente insatisfecho, menos beneficios, más recortes y vuelta a empezar el circulo vicioso. La pescadilla que se muerde la cola.

    Estos años estamos viendo como Terra Mítica pareció que levantaba el vuelo, pero tras una puesta a punto del parque (jardines…), ahí se quedó la cosa por ahora y el futuro con hoteles pero sin atracción icónica no augura un buen horizonte, más aún con las separaciones de parques, subida de precios…

    Por otro lado, tenemos al hermano modesto, Isla Mágica, tras años agonizando, parece que Looping Group con Agua Mágica y remozando el parque, se está poniendo las pilas. Esperemos que esa mejora siga con las diferentes áreas que están muy dejadas.

    Parque Warner tras años sin apenas novedades (de calidad, se entiende) y con la llegada de Fontecha, se auguran grandes expectativas, pero con la compra (rumor) de Parques Reunidos, quizá toda esa inyección de dinero (que no olvidemos que sería para subir el precio del parque para su venta) se paralice. Después de la inclusión (y fiasco) de Warner Beach, parece que Fontecha está empezando la casa por los cimientos, pintura del parque, arreglo de desperfectos, más animaciones de calle para sumergir al visitante en un parque algo más de cine, propuestas de mejora de los absurdos de Warner Beach, el tan ansiado hotel (que debería haber estado con un centro comercial desde un primer momento, para posteriormente haber añadido atracciones, el prometido acuático indoor…), mejora de atracciones….
    Se auguran buenos tiempos, pero ese cuento también lo hemos escuchado otras veces… Esperemos que empiece a competir más con el valor que debería tener.

    Y por último, tenemos a la joya de la corona, PortAventura. Quizá por haber sido el primer parque temático (concepto que desconociamos en España por aquel entonces) y que los demás siempre se comparaban con éste (sombras, atracciones, shows…); el buen diseño de viales, atracciones… herencia de Busch; la cuidada tematización desde sus inicios; sus atracciones icónicas; la entrada de Universal para implementar sus grandes alardes como Templo del Fuego y Sea Oddisey (su versión original, se entiende, no la de ahora), y el comienzo del resort con los hoteles, Costa Caribe… Todo apuntaba al mejor parque y resort de España y Europa. Pero con la entrada de La Caixa (aunque pusieran nuevas atracciones) y el fondo de riesgo italiano, las cosas aunque mejoran, empiezan a torcerse, mini áreas que afean al parque (Sésamo), otras que deshacen el recorrido circular y el encontrarse con las áreas poco a poco, shows que pierden el espíritu temático del parque, pérdida de shows en escenarios no utilizados (teatros de marionetas…). Están obteniendo beneficio, pero ¿a qué precio? Perdida de identidad del parque respecto a sus inicios, recovecos a modo de viales, atracciones y tematización de dudosa calidad…
    Es y será el primer parque de España y uno de los más importantes de Europa, pero está perdiendo calidad a pasos agigantados, prima el beneficio y el resort en global que el parque en particular. La elección de atracciones últimamente dista bantante o bien de asumir gran attendance y de aportar grandes emociones (Angkor) o bien de ser familiares y diferenciadoras respecto a otros parques (la ampliación de Costa Caribe) o bien de aportar grandes cosas (recuperación de Templo del Fuego) o destrozar otras (el caso de Sea Oddisey que sólo pedía una actualización de película de calidad es un caso flagrante).
    Esperemos que aunque vayan incorporando novedades (Ferrari, que si no se integra bien como área -si finalmente lo es- será otro lio de viales cual Angkor, ampliación de Gold River…) se cuide lo esencial, el parque, los shows, el espíritu temático.

    Al final estamos ante lo de siempre, los gestores sólo esperan lo mismo, beneficios a costa de poca inyección de dinero (a excepción de la que hay que tener para las nuevas atracciones) o recortes prolongados, sin darse cuenta que eso a la larga puede llevar al visitante a sentirse estafado por recibir cada vez menos calidad por más precio, con la consiguiente pérdida de attendance (un caso puede ser PortAventura, que aunque ha ido introduciendo grandes novedades, en algunos años, el visitante no ha acompañado esa inyección de dinero).

    Lo óptimo sería mantener lo que ya tienes (shows de calidad, animaciones de calle de calidad, un mínimo de personal del parque, cuidado y arreglos de tematización…) y sin perder esa tónica, aumentar la oferta de shows, atracciones, mejorar aspectos en general… pero claro, eso exige una gran cantidad de dinero, y para los gestores (que ya no son como antaño, cajas y bancos amigos, que ponían fondos sin parar) es mejor reducir al máximo recursos y dinero, y aumentar beneficios. Algo que a corto plazo puede ser óptimo (para ellos), pero que a la larga, llevará a parques que han perdido totalmente el carácter temático que tanto esfuerzo y dinero tuvieron que poner en sus inicios; y que requerirá excesivo dinero para ponerlos al día, con lo cual se quedarán en un quiero y no puedo si los comparamos con sus hermanos de gran calidad europeos.

  3. Lawyercoaster says:

    Vicarpi que alegría leer tu opinión, ciertamente interesante.

    Al calor de tu opinión me gustaría añadir algo. Respecto a los parques participados o creados por los entes políticos, efectivamente se notó la caja o la inversión a fondo perdido en cuánto al personal y lo relativo al mismo (más servicios propios y en algunas ocasiones sobredimensionados), porque era empleo y eso vendía. El problema vino en que los gestores no supieron ver, y mucho me temo que también por un tema político, que el dinero había que meterlo en novedades de calado o el parque perdería rápidamente su atractivo o tirón.

    Las aperturas programas y espaciadas están al orden del día en los grandes y funcionan. Que le pregunten a PA que tal salió la jugada de Stampida.

    Los gestores políticos no supieron, no quisieron ver que sin una novedad de gran calado pasado el efecto de la apertura, a pesar de invertir en otros aspectos, supondrían el comienzo de un imparable declive de los visitantes. ¿Desconocimiento? ¿Falta de interés? ¿Imposibilidad de meter la mano en la caja? Quién sabe, una vez montada la infraestructura, y siendo los principales proveedores de atracciones extranjeros, tal vez no interesa una novedad porque no se la podemos conceder a un amigo. Quiero pensar que la situación no fue ésta última, sino un puro desconocimiento del sector.

    Respecto a PA hay un aspecto interesante, pues haces alusión a su política de novedades reciente. Mi opinión es que la misma no está siendo del todo acertada. El parque se ha enfocado al público familiar (lo cuál y siendo un parque temático me parece un auténtico acierto), y las novedades familiares son las que mejor están funcionando. Sésamo Aventura, a nivel estético temático es el mayor de los errores, pero en cuanto a targeting funcionó, vaya que si funcionó, y demostró una vez más que una novedad “pequeña”, un conjunto de rides, dirigidas al público objetivo, funcionan y mejoran los datos pero mucho. Hilando mi argumento quiero llegar a Shambhala, habiendo marcado un público familiar cómo objetivo, ¿era la mejor novedad posible? Yo creo que no, y las cifras no han acabado de respaldar la novedad, los datos post-Shambhala no son mejores que los datos post-Sésamo Aventura. Shambhala es una coaster imponente, no lo podemos negar, pero lo que si podemos discutir es que tal vez no fuera la mejor opción disponible para el público objetivo, que no es otro que el turismo familiar.

    PA en mi humilde opinión, carece a la fecha, de una adecuada planificación, sostengo que viene haciendo todo sobre la marcha, y eso se debe a que no existe un equipo de profesionales competente y bien formado detrás del proyecto. PA necesita de un auténtico equipo creativo, formado y solvente, si quiere aspirar a ser el parque europeo. Yo me fijaría más en Efteling que en los parques gestionados por Merlin, por poner un ejemplo.

    Y aquí dejo lanzado el guante, ¿creéis que los parques españoles siguen una adecuada política de adquisiciones? ¿Realmente se hace un estudio por parte de los mismos? ¿Conocen los parques españoles el concepto de targeting?

  4. Buenas tardes! .Me gustaría dar un enorme aprobado por la gran información que tenemos aquí en este sitio . Voy a volver muy pronto a disfrutar con esta web.

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